Prospective RH : comment piloter dès aujourd’hui les compétences de demain

La prospective RH n’est jamais une affaire de prévision : c’est une affaire de raisonnement. Intelligence artificielle, transition énergétique, tensions géopolitiques, démographie : les grandes tendances sont connues de tous. Ce qui manque, c’est la capacité à les traduire en effets concrets, métier par métier, compétence par compétence. 

C’est la question que Model RH et TAKOMA ont posée le 1er octobre 2026 à Paris, lors de la deuxième édition du Let’s Talk, devant un cercle restreint de décideurs RH et formation. Voici ce que nous en retenons. 

Un contexte qui rend les compétences instables 

Ce que dit le World Economic Forum 

Selon le Future of Jobs Report 2025 du World Economic Forum, 39 % des compétences seront transformées ou obsolètes d’ici 2030. Et 63 % des employeurs placent le déficit de compétences au premier rang des freins à leur transformation. 

Deux chiffres, une même conclusion : la compétence n’est plus un acquis, c’est un actif à renouveler. 

Pourquoi les dispositifs RH classiques ne suivent plus 

Plan de développement des compétences, référentiels métiers, fiches de poste, GEPP : ces dispositifs ont été conçus pour être révisés tous les trois à cinq ans. Ils peinent à suivre des chocs qui se succèdent et se superposent. 

Ce n’est pas leur conception qui est en cause : c’est leur rythme, pensé pour un monde stable. 

Raisonner plutôt que prédire 

Une chaîne en six étapes 

Pour David Ducaud, Président de Model RH, l’enjeu n’est pas de mieux prédire, mais de mieux raisonner. La démarche repose sur une chaîne à six maillons, où chaque étape se déduit de la précédente, jamais directement du contexte : 

• le contexte, les facteurs qui bougent ; 

• les activités, ce qu’ils changent pour l’entreprise ou le secteur ; 

• l’emploi, les volumes et les scénarios associés ; 

• les métiers, les familles touchées ; 

• les compétences, ce qu’il faudra savoir faire demain ; 

• l’investissement RH, ce que l’organisation active pour y répondre. 

La valeur ne tient donc pas à la justesse de la prévision, mais à la traçabilité du raisonnement. Un raisonnement tracé se rejoue dès qu’une hypothèse change. C’est ce qui protège de l’obsolescence, et évite de tout reprendre chaque année. 

Le cas de l’ingénierie face aux enjeux énergétiques 

Ce que montre l’étude OPIIEC 

L’étude OPIIEC consacrée à l’ingénierie énergétique illustre bien cette démarche. Le secteur représente 78 500 emplois en équivalent temps plein. Entre 2025 et 2030, 67 % des entreprises anticipent une hausse des études amont, 48 % une hausse des projets de rénovation, quand 72 % prévoient une baisse des constructions neuves. La valeur se déplace vers l’optimisation de l’existant. 

Non pas une prévision unique : trois scénarios, de 77 900 à 91 600 emplois en 2030. Les forces qui les structurent sont identiques : décarbonation, souveraineté industrielle, investissements nationaux, électrification. Elles servent moins à choisir le bon scénario qu’à identifier les variables à surveiller. 

Point commun aux trois : la majorité des recrutements reste du renouvellement de départs, y compris dans le scénario haut, où les besoins nets représentent la moitié du volume annuel de recrutement. Une tension forte, qui se prépare des années à l’avance. 

Le point aveugle : les compétences acquises en cours de carrière

La compétence la plus recherchée, le génie des procédés, ne relève d’aucune filière de formation initiale. Elle s’acquiert après l’embauche. Pour les organisations industrielles que nous accompagnons, en particulier les plus petites structures, qui représentent 98 % des entreprises du secteur, le recrutement seul ne suffira donc pas. 

Accélérer sans déléguer le jugement 

Ce que l’intelligence artificielle change, et ce qu’elle ne change pas 

L’intelligence artificielle change le rythme de la prospective RH. Elle permet de pré-produire une fiche métier à un, trois ou cinq ans, de générer des scénarios cohérents entre eux, ou de croiser des milliers de compétences avec l’offre de formation. 

Mais elle ne tranche pas entre des priorités contradictoires. Elle ne distingue pas un signal d’un bruit. Elle ignore le contexte propre à l’organisation. 

L’IA accélère la production. L’expertise humaine arbitre. 

Piloter sur trois horizons reliés entre eux 

Pour tenir dans la durée, les intervenants du Let’s Talk proposent de relier trois horizons de pilotage : 

• la vision, à long terme : le cadre stratégique et les scénarios, révisés rarement ; 

• la trajectoire, à deux ou trois ans : les priorités métiers et compétences, revues chaque année ; 

• l’activation, au quotidien : les dispositifs déployés sur le terrain, ajustés en continu. 

Ces trois horizons ne fonctionnent que reliés entre eux, par des boucles d’ajustement. Une hypothèse qui change en haut, un marché qui se retourne, une réglementation qui arrive, doit se répercuter jusqu’au terrain. Faute de quoi, chacun avance avec un plan qui ne correspond plus à la réalité. 

Des dispositifs de formation vivants

Du plan annuel à la formation dans le flux de travail 

Une vision des compétences qui évolue en continu ne peut pas se traduire dans un plan de formation annuel figé : les deux logiques sont incompatibles. Guillaume Calandot, Directeur conseil en Knowledge Management chez TAKOMA, a décrit le basculement en cours : des formats courts et révisables, un capital connaissance mobilisable, non un catalogue de modules figé, une formation intégrée au flux de travail, portée par les pairs, le manager et la communauté. 

Le rôle de la fonction formation se déplace : moins produire des contenus, davantage orchestrer un écosystème. 

Le socle : un capital connaissance structuré 

Une compétence ne se développe pas sans socle de connaissances. Sans capital connaissance structuré, les contenus se dupliquent, la dépendance aux experts s’accroît, et l’intelligence artificielle amplifie le désordre au lieu de le résoudre. Un constat proche de celui que nous formulions à propos de la perte de savoir opérationnel. 

À l’inverse, un capital connaissance structuré, qualifié et enrichi en continu, transforme ces dispositifs en accélérateurs d’apprentissage. 

Ce qu’il faut retenir 

Trois enseignements se dégagent de ce Let’s Talk. 

La valeur de la prospective RH tient à la chaîne de raisonnement, au service du management : elle se construit avec les directions métiers de l’industrie, pas au sein de la seule fonction RH. Une vision adaptative suppose des dispositifs adaptatifs, et donc un capital connaissance structuré. Enfin, les compétences invariantes restent majoritaires : ce sont le niveau attendu et l’action associée qui évoluent. 

Notre approche : anticiper, structurer, transmettre 

C’est tout le sens du rapprochement entre TAKOMA et Model RH : réunir la prospective métiers et l’ingénierie de la connaissance, pour anticiper les compétences dont l’organisation aura besoin, puis les faire vivre au sein des équipes. 

Les compétences de demain : les pilotez-vous déjà aujourd’hui ? 

^{Sources :
World Economic Forum, The Future of Jobs Report 2025, janvier 2025.
OPIIEC, Étude sur les enjeux énergétiques : état des lieux, conséquences et perspectives d’emploi et de formation dans l’ingénierie, juin 2026.}