Capital connaissances : pourquoi les entreprises ne peuvent plus se permettre de l'ignorer
Former ses équipes ne suffit pas si l’on ne sait pas ce que l’on transmet. C’est le paradoxe que rencontrent aujourd’hui de nombreuses organisations : elles investissent massivement dans la formation, les parcours de développement, les dispositifs d’apprentissage et pourtant, elles laissent s’évaporer en silence leur actif le plus précieux.
Le capital connaissances. Celui qui réside dans la tête des experts, dans les gestes des opérateurs, dans les arbitrages silencieux des managers expérimentés.
C’est précisément cette question que Samuel Dedieu, DGA de TAKOMA, a posée lors du 32ème Congrès Learning, Talent & Development, réunissant près de 400 Directions L&D : votre organisation est-elle capable de formaliser ce qu’elle sait faire… ou seulement de le reproduire ?
Voici ce que cette question révèle et les enseignements que nous en tirons après 25 ans d’ingénierie de la connaissance.
La connaissance d’entreprise : un actif stratégique sous-administré
Capital financier versus capital connaissances
Quand on parle de capital en entreprise, le réflexe est financier. Or il en existe deux autres, tout aussi déterminants pour la pérennité de l’organisation : le capital humain et le capital connaissances.
Ces deux-là s’articulent en permanence et c’est précisément là que le bât blesse. Le capital humain est volatile par nature : les experts partent, démissionnent, prennent leur retraite. Mais les entreprises, dans leur grande majorité, ne cherchent pas à en extraire les connaissances avant que la porte ne se referme.
Notre conviction : la connaissance est un actif aussi réel que les équipements ou les brevets. Et comme tout actif, elle se valorise ou elle se déprécie, quand on ne l’entretient pas.
Ce que révèle le départ d’un expert
Les chiffres sont sans appel. Selon des données compilées par l’AFNOR dans une analyse récente1, le départ d’un expert peut représenter jusqu’à 70 % de perte de connaissances tacites pour l’organisation concernée.
Plus préoccupant encore : selon le MIT Sloan Management Review, entre 60 et 80 % des connaissances critiques d’une organisation résident exclusivement dans la tête de ses collaborateurs. Ces savoirs ne sont documentés nulle part.
À l’heure où les vagues de départs en retraite des générations expérimentées s’accélèrent, les entreprises perdent littéralement leur mémoire institutionnelle. Anticiper n’est plus une option. C’est une nécessité opérationnelle.
Les organisations face à un angle mort organisationnel
La gestion dans l’urgence : un réflexe coûteux
Le cas de figure le plus fréquent que nous rencontrons chez TAKOMA reste la réaction. Une entreprise nous contacte parce qu’un expert part à la retraite dans trois mois, parce qu’un savoir-faire critique n’existe qu’en un seul endroit et que cette personne s’en va.
L’objectif dans ce cas : mettre en place un plan de sauvegarde des connaissances dans l’urgence. Ce mode curatif est non seulement coûteux – il est aussi incomplet. Une connaissance capturée sous pression n’est jamais aussi riche qu’une connaissance documentée dans la durée.
Il ne s’agit pas de réagir, mais d’anticiper.
Vers une démarche anticipatoire
Bonne nouvelle : depuis deux ou trois ans, des entreprises nous sollicitent bien plus en amont. Elles veulent faire un état des lieux, modéliser les compétences dont elles auront besoin, construire une cartographie prédictive de leurs savoirs critiques.
Ce mouvement est le signe que les mentalités évoluent. Comme le souligne Archimage dans son analyse des enjeux KM 20262, la gestion des connaissances est devenue un impératif stratégique dans un contexte de transformation accélérée, d’explosion des contenus numériques et d’arrivée massive de l’IA générative.
Le Knowledge Management ne peut plus être une démarche ponctuelle. Il doit être organisationnel, structuré, et porté au plus haut niveau de l’entreprise.
Connaissance et compétence : une distinction qui change tout
Définir pour mieux agir
Une confusion fréquente freine la structuration du capital connaissances dans les organisations : confondre connaissance et compétence.
La compétence, c’est l’articulation de connaissances en situation professionnelle. Quand on est dans l’action, on ne se demande plus quelle connaissance on mobilise. C’est précisément pour cette raison que les cartographies de compétences existent dans la plupart des entreprises mais que les cartographies de connaissances, elles, restent rares, voire inexistantes.
Or c’est bien au niveau des connaissances que se joue la transmission. Identifier ce qu’on sait faire ne suffit pas : il faut identifier pourquoi on sait le faire, et comment ce savoir peut être transféré.
La pelote de laine : une image pour comprendre la complexité
Chez TAKOMA, nous aimons la métaphore de la pelote de laine pour illustrer la relation entre connaissances et compétences : elles sont entremêlées. Quand on tire un fil, d’autres apparaissent.
C’est un travail de démêlage patient, exigeant, mais extraordinairement révélateur. Et c’est précisément ce travail que ni un outil seul, ni une plateforme documentaire ne peut accomplir sans méthode et sans regard humain.
Selon les analyses de Basseti Group sur l’IA et le Knowledge Management3, les connaissances tacites représentent entre 50 et 80 % des connaissances en entreprise. Non formalisées, elles résident dans l’expérience des experts qui n’ont pas toujours conscience de la valeur stratégique de leur savoir.
L’IA au service du Knowledge Management : promesses et limites
Ce que l’IA peut faire
L’intelligence artificielle ouvre des perspectives réelles pour accélérer la capture et la structuration des connaissances. Les IA conversationnelles, en particulier, reproduisent une logique proche de nos méthodes d’entretien : elles discutent avec l’expert, posent des questions, cartographient au fil de l’échange.
Lorsque les conditions sont réunies – un cadrage humain préalable, des instructions précises, une posture critique a posteriori – le travail de hiérarchisation produit par l’IA est souvent satisfaisant. La capacité à démultiplier rapidement les cartographies est un atout réel.
En deux ans, l’IA a profondément transformé notre secteur. Aucun domaine n’y échappera.
Ce que l’IA ne captera jamais
Pour autant, une limite fondamentale demeure. Comme le souligne Bertrand Duperrin dans son analyse approfondie4, une gestion des connaissances efficace reste avant tout une affaire humaine.
L’IA ne captera pas les arbitrages implicites, les non-dits, les logiques informelles qui structurent l’expertise d’un professionnel expérimenté. Elle ne perçoit pas le contexte organisationnel, les dynamiques politiques, les raisons historiques derrière certaines décisions.
C’est là que l’expertise humaine reprend toute sa valeur.
Notre valeur ajoutée chez TAKOMA, c’est précisément ce regard extérieur : sans les biais culturels ou les habitudes de l’entreprise, nous voyons des problématiques de knowledge management dans l’industrie, le secteur bancaire, le luxe et c’est cette vision 360° qui amène l’objectivité souvent nécessaire.
Le rôle pivot du L&D dans la chaîne de valeur des connaissances
Du distributeur au gestionnaire de savoirs
À l’heure où la fonction L&D se réinvente, un glissement de posture s’impose : le L&D ne distribue plus seulement la connaissance, il la collecte, la préserve et la fait circuler.
C’est une vision que nous défendons depuis longtemps chez TAKOMA, et qui rejoint la définition la plus exigeante du Knowledge Management : créer un cercle vertueux dans lequel le capital humain nourrit le capital connaissances, et vice-versa.
La démarche ne peut pas être incarnée par le seul prestataire mais elle gagne à être accompagnée par le regard extérieur d’un prestataire qui favorisera la mise en place d’un cercle vertueux.
Un cas concret dans l’industrie aéronautique
Dans l’industrie, ce principe prend tout son sens. Nous avons accompagné un acteur aéronautique – 2 000 à 3 000 salariés répartis sur 6 usines – dont les compétences n’étaient ni structurées ni cartographiées.
Résultat d’une démarche structurée : une cartographie complète des connaissances spécifiques aux métiers, des parcours de formation construits à partir d’une page blanche, et surtout — une entreprise capable aujourd’hui de délivrer et mettre à jour ses propres contenus de façon autonome.
Trente collaborateurs impliqués pour cartographier et produire un socle destiné à 2 000 à 3 000 personnes. Un investissement ciblé, à fort levier.
En conclusion : administrer la connaissance comme on administre le capital
La connaissance d’entreprise n’est jamais seulement un patrimoine immatériel : c’est le fondement de la performance opérationnelle.
Trois enseignements structurent notre approche chez TAKOMA : identifier les savoirs critiques avant qu’ils ne disparaissent ; structurer la démarche de façon anticipatoire, pas curative ; et faire du L&D le véritable architecte de la mémoire organisationnelle.
À l’heure où l’IA redessine les contours de la formation et du Knowledge Management, une certitude demeure : la connaissance tacite ne se capte pas par défaut. Elle se construit, se structure, se transmet avec méthode, rigueur et regard humain.
C’est ainsi que nous transformons.
Chez TAKOMA, chaque accompagnement commence par un diagnostic simple : cartographier les savoirs critiques qui portent votre performance aujourd’hui. → Demandez un premier échange avec un expert
- AFNOR International, Quand l’expertise s’en va : pourquoi le knowledge management devient vital en 2026
- Archimag, Dossiers et actualités sur le Knowledge Management
- BASSETTI Group, IA & Knowledge Management : une alliance stratégique pour l’industrie
- Bertrand Duperrin, L’IA sauvera-t-elle le Knowledge Management ?