Souveraineté des compétences : anticiper les savoir-faire critiques de demain

La réindustrialisation de la France n’est pas qu’une affaire d’investissement. Elle dépend d’abord d’une chose : que les entreprises aient les compétences dont elles ont besoin, au bon endroit et au bon moment. Beaucoup d’industriels savent déjà quels métiers sont en tension. Bien moins savent quelles compétences ils devront maîtriser dans cinq ans, ni lesquelles deviendront critiques.

Les filières essentielles à la souveraineté (nucléaire, défense, énergie) recrutent massivement. Dans ce contexte, l’écart entre le présent et l’avenir devient un risque stratégique majeur.

Une réindustrialisation freinée par la pénurie de compétences

Selon La Fabrique de l’industrie¹, le nombre d’emplois industriels vacants en France a triplé entre 2017 et 2022, jusqu’à environ 60 000 postes non pourvus. La dynamique de réindustrialisation est engagée, mais elle reste fragile, freinée par des pénuries à l’échelle nationale comme locale.

Les filières stratégiques le confirment. La filière nucléaire a identifié une vingtaine de métiers « sensibles »², et plus d’une entreprise sur deux y peine à recruter. Plusieurs causes s’additionnent : un marché de l’emploi tendu, la concurrence d’autres filières, et des formations peu attractives pour les métiers d’ouvriers qualifiés (soudeurs, électriciens) et de techniciens de maintenance.

On forme assez, mais on oriente mal

En volume, la France forme assez de jeunes aux métiers industriels pour couvrir ses besoins de recrutement. Le problème vient d’ailleurs : de l’orientation, et du manque de planification des débouchés en sortie de formation. Plus de la moitié des diplômés de BTS et de BUT à vocation industrielle poursuivent leurs études. Résultat, la pénurie est plus forte sur les postes de techniciens que sur ceux d’ingénieurs, et une part importante des jeunes formés ne rejoint jamais le métier auquel ils se sont formés.

Les entreprises ajoutent un second paradoxe. Les fonctions RH n’ont souvent qu’une vision partielle de leur vivier de recrutement. Portées par le « mythe » du candidat déjà formé à leurs métiers, elles délaissent des profils aux compétences connexes, parfois formés à quelques kilomètres. Beaucoup constatent pourtant que certains de leurs meilleurs recrutements sont venus d’une recherche élargie. Mais elles l’ont rarement fait de manière choisie et structurée, alors que les données disponibles le permettraient.

Anticiper reste le seul levier capable de transformer ces paradoxes en avantages plutôt qu’en angles morts.

GEPP : une démarche jugée essentielle, rarement menée à terme

80 % des entreprises jugent la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) déterminante pour leur développement, mais seules 30 % l’ont réellement mise en œuvre de façon structurée³. Les raisons de cet abandon reviennent toujours : une démarche jugée complexe et chronophage, des outils inadaptés, un portage managérial qui s’essouffle.

Pour que les RH et les managers s’en emparent enfin, les approches et les outils doivent être repensés. Dans un environnement volatil et incertain, la GEPP n’a jamais été aussi nécessaire.

Souveraineté et IA : un système de compétences en surchauffe

L’intelligence artificielle ne supprime pas les besoins en compétences : elle les déplace, et souvent les alourdit. Les métiers à faible valeur ajoutée se transforment, tandis que les profils hybrides, à la croisée du métier, de la donnée et de l’IA, deviennent rares et coûteux⁴.

Les travaux de Model RH, spécialiste de la prospective des compétences, montrent que les enjeux de souveraineté économique et industrielle vont créer d’importants besoins en compétences d’ici cinq ans. Ces enjeux sont nombreux : sécuriser l’approvisionnement énergétique, pallier le manque de ressources critiques (lithium, cuivre, nickel), faire face à la multiplication des cyberattaques, garantir la continuité des infrastructures. L’instabilité géopolitique les accentue. Et l’IA s’y ajoute, puisqu’elle transforme de nombreux processus cognitifs, organisationnels et industriels.

Projet après projet, les entreprises demandent de nouvelles compétences à leurs collaborateurs. Or ceux-ci ne peuvent pas abandonner les anciennes au même rythme, car elles restent indispensables. Le tempo est trop rapide et trop répété, pour les organisations comme pour les individus.

Ce constat nous conduit à deux convictions :

• Anticiper ces transitions, qu’elles soient numériques, écologiques ou énergétiques, relève de la gouvernance stratégique, et pas seulement de la fonction RH.
• Raisonner par compétences plutôt que par métiers fait apparaître des viviers de recrutement et de mobilité interne que la lecture par fiches de poste laisse de côté.

Ce qu’il faut retenir

• La réindustrialisation bute moins sur le nombre de jeunes formés que sur leur orientation et sur des recrutements trop étroits.
• La GEPP échoue par manque de méthode et de portage, pas par manque de conviction.
• L’IA déplace et accroît les besoins en compétences, mais elle aide aussi à mieux les anticiper.
• La souveraineté des compétences se joue au niveau de la gouvernance stratégique, en raisonnant par compétences plutôt que par métiers.

Votre organisation a-t-elle déjà cartographié les compétences critiques dont elle aura besoin dans trois ans ?